As grandes forças ambientais, designadas por globalização da competição e dos mercados, a desregulamentação dos sectores económicos em todo o mundo, a convergência e a velocidade crescente da revolução tecnológica e o advento da era da informação- isoladas ou em conjunto - estão a levar as empresas a debruçarem-se com afinco, na palavra de ordem deste inicio século, COMPETÊNCIA ,como forma de sobreviver e prosperar.

Neste cenário, vem-se observando e acompanhando com ansiedade, o ritmo das reformas estruturais, tendo como pano de fundo um tema de grande relevância para as organizações, a profissionalização da gestão das empresas, com o objectivo básico de procurar a Excelência empresarial.

Excelência esta que, ao ter como pontos de referência a aquisição de condições de competitividade, ganhos crescentes de produtividade e competência para privilegiar a satisfação dos clientes, dos colaboradores e dos accionistas/sócios com elevados padrões de Qualidade faz com que a Informação e o Conhecimento sejam, no limiar de uma Nova Economia, as armas nucleares mais competitivas que os empresários têm ao seu dispor para fazer a diferença num mercado cada vez mais competitivo mas pleno de oportunidades.

Com efeito, em todos os sectores, as empresas bem sucedidas são aquelas que têm a melhor Informação, a qual controlam da forma mais eficaz e não as que têm recursos naturais, grandes negócios ou grandes contas bancárias.

Com base nas teorias Robert Kaplan, nomeadamente do Balanced ScoreCard, desenvolveram-se sistemas de controlo e medição adequados a uma tomada de decisão consistente sobre informação financeira, produtividade e/ou capacidade de inovação e informação sobre a distribuição de recursos, uma vez que as novas tecnologias e os sistemas de bases de dados multidimensionais permitem incorporar nos sistemas tradicionais de informação financeira factores como a Satisfação do cliente, Qualidade, Quota de mercado e incidência dos Recursos humanos no desenvolvimento da Estratégia.

Aqui chegados, importa colocar a seguinte questão : Mas como é que as PMEs portuguesas podem adoptar esta filosofia, baseada nos princípios de Gestão pela Qualidade Total, se ainda hoje, na maior parte delas, os sistemas de informação assentam em parâmetros tradicionais de contabilidade financeira que têm como objectivo principal a entrega de informação à administração fiscal para que esta efectue a respectiva cobrança de impostos?

Apesar de termos consciência de que a resposta à presente questão não é pacífica não deixaremos de enunciar que a solução passa pela a criação de parcerias entre as PMEs e as empresas de prestação de serviços de gestão e contabilidade , em regime de outsourcing, que privilegie um nível de qualidade de serviço que permita obter o máximo potencial de informação e de tecnologia na criação de valor que permita melhorar a rentabilidade dessas PMEs.

Com efeito, a empresa de Serviços ao possuir uma massa crítica de profissionais multidisciplinares, não só nas áreas tradicionais de finanças/contabilidade (gestão de tesouraria, recebimentos e pagamentos, obrigações fiscais, relatórios de gestão e contas), compras, recursos humanos, património, mas também nas áreas de reengenharia e tecnologias de informação, permitirá melhorar o desempenho, a rentabilidade e o valor das PMEs portuguesas através da introdução de melhores práticas de benchmarking e de tecnologias avançadas.

Através desta plataforma de partilha de informação fantástica que dá pelo nome de Facebook a Gesbanha tentará proporcionar a todos os interessados e de forma regular alguma da informação que até há bem pouco tempo atrás apenas estava reservada aos técnicos e especialistas de contabilidade, uma vez que passará a disponibilizar por esta via um conjunto de experiências e de conhecimento sobre as áreas da Governance empresarial que se encontram ao nosso dispor. 

Convido-os a estarem presentes, amanhã (dia 17 de Maio), na FNAC Chiado (Lisboa), pelas 18H30, para assistirem ao lançamento do Livro do meu amigo e Presidente da Câmara de Penela,  Dr. Paulo Júlio, intitulado "Crónicas de um Autarca", cuja apresentação será efectuada por mim conjuntamente com o Dr. Carlos Carreiras. 

Conto com a vossa presença,  para tomarmos um café juntos e assistirmos ao lançamento deste Livro cuja leitura recomendo vivamente.

Se quer conhecer, mais em pormenor, o perfil de Paulo Júlio e a sua obra clique em :

http://noticiasdocentro.wordpress.com/2011/05/12/autarca-de-de-penela-lanca-livro-sobre-gestao-municipal/

Partilho consigo um vídeo do professor Gary Hamel, um dos meus gurus pessoais de gestão, empreendedorismo e inovação.

O vídeo tem como tema "Reinventing the Technology of Human Accomplishment".

Aproveite também para conhecer algumas das frases deste celebrado autor e pensador.

Partilho com os seguidores deste blog este apaixonado artigo de Jorge Lascas, que chegou até mim através YEN- Young Entrepreneurs Network.

“Este artigo é sobre gestão estratégica. Sobre visão de futuro, para além dos problemas do dia- a-dia, dos pagamentos de impostos, funcionários e fornecedores. Para além das cobranças, fáceis ou difíceis. Para além da secretária que é desastrada, da telefonista respondona, ou do vendedor que chega sempre atrasado.

Terá o empresário capacidade de projectar a sua empresa num horizonte temporal que vá além do fim do mês ou do fim do ano? Alguns sim. Maior parte não.

Comecemos por distinguir entre empreendedor e empresário. Na minha opinião uma coisa não leva necessariamente à outra. É certo que um empresário tem que ser empreendedor. Um empreendedor pode nunca chegar a ser empresário. Ser empresário, e principalmente numa PME, é muito mais do que ser empreendedor. Precisa perceber de liderança, processos, marketing, finanças, recursos humanos, enfim, de tudo o envolve a sua actividade, o seu negócio.

Abordar este tema parece vir em má altura dada a actual conjuntura económica e os ventos de recessão que teimam em soprar cada vez mais fortes rumo a 2011. Mas o Mundo não vai acabar, Portugal não vai acabar e as empresas não vão acabar. (…)”

Continue a sua leitura em www.yenportugal.com/forum/topics/artigo-gestao-estrategica-que

Compreender a mudança nas organizações.

Vale a pena ler o relatório "Comprehending Change 3.0" da Edelman para perceber um pouco mais deste assunto ainda pouco debatido.

Agradeço ao Rui Martins que me fez chegar este documento através do LinkedIn.

O Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação é uma publicação da COTEC Portugal que compila casos de boas práticas certificados segundo a Norma Portuguesa 4457:2007.

Lançado em Junho de 2010, o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação utiliza o conhecimento e experiência de 24 empresas portuguesas para apresentar exemplos de boas práticas distintivas de cada uma delas e descrever igualmente, em termos gerais, os seus sistemas, bem como as mais-valias e dificuldades que sentiram durante o processo de implementação de um Sistema de Gestão de IDI.

Entre os casos estudados figuram empresas como a Ana Aeroportos, a Bial, Brisa, Efacec, Grupo RAR, Martifer Energy Systems ou Sonae Indústria.

Com esta publicação, a COTEC pretende disponibilizar às empresas uma ferramenta que contribua para a gestão sistemática da inovação, sendo também esta uma das formas de criar valor e contribuir para um desenvolvimento sustentável de Portugal. 

Consulte o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação através deste link: www.cotecportugal.pt/images/stories/iniciativas/DSIE/FaseII/guia_boas_praticas.pdf 

Artigo de Josiane Thaise Mohler,  IMBA Student – Payap University (jtmohler@gmail.com) que simpaticamente me enviou o artigo por e-mail para publicação.

Is diversity good? Accordingly to several scholars, yes it is, and the reasons for it can go far beyond your imagination. When talking about organizational workforce and diversity, several researchers agree upon the fact that diversity can bring positive outcomes to the overall organizational performance. When everyone thinks alike, assumes alike, have similar values and assumptions, there is little “outside-the-box” thinking. That applies to R&D, problem solving, and even acquiring access to new market segments.

It all seems great: you choose to work with an organization that values cultural diversity and enforces it, because you feel you can add value to the company. Or perhaps you set up a company, develop, and start thinking about hiring employees whom will bring up heterogeneous experiences to your business. Customer satisfaction will increase because now your employee will be able to communicate with your client in a more effective way, without so many language, expectations, and values differing from his own. You will, in the same way, be able to have access to the best resources since now you have a workforce that relates to your supplier, in any cultural way imaginable. Problem solving will be conducted in a much more effective means since there are employees coming from different backgrounds which will bring up singular plans and suggestions, and the equal process will happen with innovation. Studies have shown that corporations with heterogeneous workforces have created many more innovative products and services than those companies with homogeneous workgroups.

Such (heterogeneous) labor force characteristic comes from human resources practices in terms of hiring and retention which enforces diversity as a means of guaranteed prosperity. Why retention? Because it is easy to recruit someone that doesn’t belong to the same “bag of oranges” but it is harder to keep that employee especially if they don’t feel confident enough they can handle the pressure of being the dissimilar one. After all, probabilities are that conflicts between such different employees will arise, and therefore they can’t be afraid of divergences (constructive ones, of course).

As I mentioned before, it all seems great. But diversity comes with its cost. Synergy won’t be achieved unless all level management embraces the cause and treats equally everyone, respecting their uniqueness. EEO should not just be a written value of the company for social causes. Enforcement is necessary. The more synergy a group has, the least the group will have misinterpretations and unproductive conflicts. Stereotype is another major issue faced by corporations that decided to go heterogeneously. Sometimes we have labeled an individual as being something just because he or she comes from a certain country, dresses a certain way, or behaves differently from us. There is no competitive advantage for a company that has diverse workforces and at the same time these workforces have major stereotypes within the workgroup. Why am I saying that? Well, even if my passion for such subject keeps increasing as time goes by, and even if my hopes and beliefs are that cultural diversity does bring positive impacts to organizations, I need to look at the other side of the coin and realize that not everything that shines is gold, if you know what I mean!

Ram Charan (na foto) é consultor, professor universitário e autor de vários best sellers. É doutorado pela Harvard Business School, escola onde também lecionou. Foi laureado com inúmeros prémios pela sua excelência na área de educação executiva. Orientou diversos CEO's de sucesso no mundo durante 35 anos, entre eles Jack Welch, ex-presidente da GE, e escreveu 13 best-sellers nas áreas de liderança e gestão.

Para Charan a gestão é como o desporto, e ser um líder é como ser um atleta: para se ser bom, é necessário treino, muito treino. Simplificar questões complexas com didactismo é uma das características mais celebradas por este autor. O seu método é simples: Charan basicamente faz perguntas e formula hipóteses; conta histórias para exemplificar; e, a partir daqui, elabora uma regra geral e um esquema.

Para Charan, as 5 características e valores dos líderes atemporais passam por:

a) Inspirar os outros a cada encontro. Charan acredita na troca de energias entre um líder e seus colaboradores;

b) Jamais ser obsoleto. O líder tem de crescer como o seu país, caso contrário, fica para trás;
c) Verificar as tendências externas. “Leiam o Financial Times e o Wall Street Journal, mesmo que por apenas 20 minutos”, aconselha;
d) Crescer com seus colegas. Se os seus colegas forem capazes, o seu alcance como líder será maior; os mesmos devem ser treinados e deve-lhes ser dado feedback;
e) Ter um sucessor em mente. “Se não tiver quem o suceda em mente, o líder vai ficar preso às atribuições rotineiras; se ele souber quem pode substituí-lo, vai poder dedicar-se a atividades de excelência”, afirma Charan.

Quanto às 5 tendências inexoráveis para o futuro, Charan destaca:

a) Há 1 bilhão de pessoas no mundo a sair da linha de pobreza e tornarem-se consumidores. “Com o crescimento de países como China, Índia e Brasil, estamos a assistir à transferência de riqueza para o hemisfério Sul e, logo, haverá mais pessoas para consumir, mercados em ascensão”, diz Charan;
b) A comunicação entre as pessoas, com a tecnologia, vai aumentar continuamente;
c) Haverá um aumento de transações e negócios pela internet;
d) É crescente a preocupação com a saúde e o bem-estar no mundo inteiro;
e) Vai-se intensificar a competição internacional por recursos naturais de importância. “Veja a importância crítica do lítio, por exemplo, usado em baterias recarregáveis”, exemplifica o autor.

Depois desta reflexão podemos interrogar-nos sobre quem são os líderes hoje. Ram Charan exemplifica com o Presidente da Nokia, que considera um verdadeiro arquitecto de estratégia:

“O presidente da Nokia visitou a Índia e previu ali um enorme mercado de comunicações em potencial. Sabia que, para ter sucesso ali, teria que dominar o mercado e criar um aparelho barato. Chamou 12 funcionários de tipo da empresa: 3 da Finlândia, sede da empresa; 3 da China, especializados em aparelhos baratos; e 6 da Índia, porque conheciam melhor o mercado. ‘Quero um aparelho que domine o mercado e que custe menos de US$ 30. Têm seis meses para criá-lo’, disse o presidente. Eles conseguiram. Hoje a Nokia tem 73% do mercado local, um volume de mais de US$ 30 bilhões.”

Finalizo com as palavras de Ram Charan, numa conferência para executivos que este deu recentemente em São Paulo, Brasil:“Não existe nada de novo no que eu falei. Simplesmente pratiquem, treinem, e alcançarão o sucesso”.

FONTE: Revista PEGN

Partilho consigo o site onde se encontra a lista dos 150 melhores blogs do mundo, em inglês, sobre Liderança e Gestão.
Nesta lista encontram-se blogs como os de Brian Tracy (que já anunciei no meu blog), de Guy Kawasaki (que sigo no Twitter)), Robin Sharma  ou de Donald Trump.

Explore estes blogs visitando: http://om.ly/huuG

Sou um apreciador dos pensamentos de Gary Hamel, um dos mais importantes - senão mesmo o mais influente - "gurus de gestão".

Em Outubro tive oportunidade de aceder ao novo trabalho dele, o qual não pude deixar de partilhar de imediato com toda a minha equipa. A ausência de referência no blog leva-me a que só agora aqui publique aquele que é o mais recente livro não livro de Gary Hamel.

Em resumo, Gary Hamel escreveu aquelas que seriam as suas notas principais - distribuídas em capítulos - para um livro sobre "A Adaptação das Organizações" e de como a adaptação é assencial para a sobrevivência e sucesso das empresas.

O "livro" está assim disponível para consulta no Wall Street Jorunal:

http://blogs.wsj.com/management/2009/10/21/outrunning-change-the-cliffsnotes-version/

Empresas portuguesas gastam mil milhões de euros por ano a resolver conflitos

A gestão de conflitos organizacionais consome, em média, mil milhões de euros anuais às empresas portuguesas, implicando ainda a perda de 270 milhões de horas de trabalho, segundo um estudo de mercado que será hoje divulgado pela consultora Convirgente.

"Em Portugal perde-se por ano uma média de 270 milhões de horas de trabalho e cerca de mil milhões de euros a gerir conflitos organizacionais, dos quais 15% nunca são resolvidos", avançou à agência Lusa François Bogacz, presidente executivo da Convirgente, consultora especializada na prevenção, gestão e resolução de conflitos inter-organizacionais e intra-organizacionais.

Artigo completo in Oje/Lusa, 27/10/09

Apesar das Operações de LBO serem um fenómeno generalizado na Europa conforme o demonstra o facto de só no ano de 2007 os empréstimos efectuados pela entidades bancárias a Fundos de LBO ter sido de mais de 140 mil milhões de euros o facto é que com a Crise financeira, os bancos fecharam a torneira a este tipo de empréstimos tornando-se assim esta categoria de investimento pouco segura para os Fundos de LBO.

 

O comunicado do Conselho de Ministros revela que aprovou um Decreto-Lei onde “estabelece o regime das depreciações e amortizações” para efeitos de IRC.

Uma das alterações reside em deixar de fazer depender a dedução fiscal das depreciações e amortizações ao período de tributação em que houve o gasto. Ou seja, passará a ser possível contabilizar gastos realizados em períodos anteriores “desde que, naturalmente, não tenham sido dedutíveis por excederem as quotas máximas admitidas.”

Outra alteração introduzida passa pelo fim da “exigência de diferimento, durante um período mínimo de três anos, das diferenças de câmbio desfavoráveis relacionadas com os activos e correspondentes ao período anterior à sua entrada em funcionamento, dos encargos com campanhas publicitárias e das despesas com emissão de obrigações”.»

artigo completo in Negocios.pt (1/07/09)
 

Artigo do meu amigo António Mourato, aquele que considero o meu "pai profissional", com quem partilho humildemente a fotografia em baixo:

Encontram-se disponíveis os seguintes artigos de Temas de Economia e de Gestão no site da Ordem dos Economistas.

Temas da Actualidade

1. Sem solução, sem recapitalização
2. Apoios Para o "SIM" a Lisboa continuam a crescer
3. Dupla Cruz Azul
4. O Estado Ingovernável
5. Os pedidos de hipotecas (EUA) aumentaram 2.3% com a baixa das taxas de juro
6. Milionários alemães disponíveis para pagar mais impostos
7. A forma da retoma (V, U, L, ...?)
8. Equilíbrio europeu
9. Spleen europeu
10. A Europa e a China celebram o reencontro
11. China e União europeia retomam em Praga um diálogo laborioso
12. A reconciliação é a marca do relato europeu
13. China, quinto detentor de ouro do mundo
14. Geni e o Zepelim
15. Contratar a competitividade
16. Sinais de melhoria
17. Produtos da banca para ajudar os desempregados

Grandes Temas

1. Está a economia indiana no seu melhor momento?
2. Luz ao fundo do túnel
3. Um mundo desglobalizado?
4. Os últimos dias do dólar?
5. Segredo Bancário: Luxemburgo assina acordo com Estados Unidos
6. O que o FMI diz da América Latina
7. A economia, ciência (in)humana
8. Banda larga para a competitividade
9. Transporte intermodal
10. Lançado Programa de Colaboração com Harvard para Investigação Clínica
11. Google entra nas cabeças dos seus talentos, para os manter

Para aceder a esta informação, clique em "Dossiers", no site da Ordem, http://www.ordemeconomistas.pt
 

Mais um texto do Gary Hamel de quem bebo sempre as palavras:



The experience of growing up online will profoundly shape the workplace expectations of “Generation F” – the Facebook Generation. At a minimum, they’ll expect the social environment of work to reflect the social context of the Web, rather than as is currently the case, a mid-20th-century Weberian bureaucracy.
 

If your company hopes to attract the most creative and energetic members of Gen F, it will need to understand these Internet-derived expectations, and then reinvent its management practices accordingly. Sure, it’s a buyer’s market for talent right now, but that won’t always be the case—and in the future, any company that lacks a vital core of Gen F employees will soon find itself stuck in the mud.

With that in mind, I compiled a list of 12 work-relevant characteristics of online life. These are the post-bureaucratic realities that tomorrow’s employees will use as yardsticks in determining whether your company is “with it” or “past it.” In assembling this short list, I haven’t tried to catalog every salient feature of the Web’s social milieu, only those that are most at odds with the legacy practices found in large companies.

[artigo completo in the Wall Street journal]

 

Existe actualmente um amplo consenso sobre as medidas onde as empresas irão procurar realizar poupanças nestes tempos de crise financeira.

«Cerca de 58 por cento das empresas esperam poupar significativamente nas suas operações logísticas e de gestão da cadeia de abastecimentos, 42% nas áreas de comerciais e marketing, 56% na área de operações e 43% nas tecnologias de informação», avança um estudo realizado pela consultora Ernst & Young em colaboração com o The Economist Intelligence Unit.

[artigo completo in Agência Financeira, 12/03/09]

O meu amigo António Robalo Santos traz-nos um novo livro, desta vez sobre Gestão Estratégica. Uma autêntica referência para quem procurar perceber melhor como devem ser geridas as organizações ao mais alto nível. Ideal para gestores bem como para estudantes.   Destaco ainda o prefácio redigido por Jorge Vasconcelos e Sá onde reflecte sobre a evolução do estudo da estratégia.

Sobre o Autor

Mestre em Gestão na especialidade de Estratégia, e licenciado em Gestão com especialização em Finanças, pelo ISEG (UTL), possui larga experiência empresarial, tendo desempenhado funções de responsabilidade em diferentes áreas de prestigiadas empresas nacionais e multinacionais.

Em paralelo, exerceu funções docentes no ensino superior, e tem desenvolvido intensa actividade de consultoria e de formação de quadros.

É também autor das seguintes obras:

» Outsourcing e Flexibilidade — Uma Ferramenta de Gestão para o Século XXI, Colecção Textos de Gestão, Texto Editora, 1998. ISBN: 978-972-47-1269-7

» Gestão de Frotas — O Outsourcing como Alternativa Estratégica, Colecção Textos de Gestão, Texto Editora, 1999. ISBN: 978-972-47-1402-8

Resumo do Livro

Pensar estrategicamente a Gestão muito ficou a dever aos ensinamentos milenares sobre estratégia militar compilados a partir dos escritos atribuídos a famosos generais da China antiga, como T’ai Kung e Sun Tzu, às contribuições mais recentes de outros eminentes estrategas militares (de que se destacam Clausewitz e Liddell Hart), e à própria evolução do pensamento em Gestão, sobretudo a partir do início do século XX, fortemente impulsionada, nas décadas de 1940 e 1950, pelos trabalhos de Peter Drucker.

Mais recentemente, a profusão de conceitos, teorias, modelos e instrumentos constantes de trabalhos publicados sobre Gestão Estratégica, em especial da que respeita às empresas, tem gerado alguma confusão e perplexidade.

O presente livro surge, assim, com o objectivo de reunir, analisar, organizar e estruturar, num só texto, de forma sucinta, crítica, articulada e consistente, o que de mais relevante existe sobre as teorias e práticas da Gestão Estratégica das organizações.

Destinando-se a contribuir para a melhoria dos conhecimentos sobre gestão estratégica de um grupo relativamente heterogéneo de pessoas (com formação escolar, experiência profissional e conhecimentos de economia da empresa de nível muito diverso), procurou-se elaborar um texto em linguagem simples e acessível, norteado pela preocupação de definir e caracterizar o significado preciso dos conceitos e termos utilizados e pontuado por inúmeros exemplos.

Dos temas tratados, destacam-se os seguintes:

• Capítulo I — Introdução e definição de alguns conceitos genéricos de base, relacionados com a gestão.

• Capítulo II — Génese e caracterização detalhada das principais abordagens que marcaram o desenvolvimento do pensamento em gestão.

• Capítulo III — Definição de conceitos (estratégia, táctica, segmento de mercado, grupos estratégicos, etc). Princípios intemporais da estratégia (ataque, defesa, concentração e foco, informação e desinformação, análise e planeamento, acção, segredo/surpresa, liderança e motivação), tipos de estratégias de ataque (ataque frontal, flanqueamento, cerco, bypass e guerrilha) e defesa (defesa estática, defesa móvel, ataque preventivo, contra-ataque e retirada), e critérios de selecção da estratégia a adoptar.

• Capítulo IV — Descrição e análise da evolução do pensamento em gestão estratégica e dos principais instrumentos e ferramentas de apoio à análise, reflexão, formulação e implementação de estratégias e tácticas organizacionais.

• Capítulo V — Modelos de planeamento e gestão estratégica. Definição de conceitos. Escolas de pensamento estratégico. Modelo de gestão estratégica convencional. Modelo de gestão estratégica do Balanced Scorecard (BSC).

• Capítulo VI — Gestão estratégica de organizações sem fins lucrativos. Adopção do modelo de gestão estratégica do BSC por parte de organizações sem fins lucrativos.

• Capítulo VII — Perspectivas de evolução da gestão estratégica.